Rất nhiều công ty năng động và thành công hiện nay thường xuyên thực hiện chiến lược xóa bỏ nhãn hiệu trong danh mục thương hiệu của mình nhằm tối đa hóa lợi nhuận. Và với tư cách nhà quản trị, nếu bạn làm tốt phương châm này, chắc chắn công ty sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn, và đương nhiên sẽ phát triển bền vững hơn.
Unilever có 1600 nhãn hàng trên 150 quốc gia vào năm 1999. Tuy nhiên, hơn 90% lợi nhuận lại đến từ 400 nhãn hàng. Còn 1200 thương hiệu còn lại hoặc đi vào quên lãng, hoặc nằm trong tình trạng thua lỗ [31].
Vậy tại sao hầu hết công ty lại không xét đến quá trình loại bỏ nhãn hàng? Nguyên nhân chính là do hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp tin rằng, việc vực dậy nhãn hàng không phải là nhiệm vụ bất khả thi. Họ chỉ ngừng đầu tư vào những nhãn hàng được coi là “chết tự nhiên”. Và họ đã lầm. Nếu doanh nghiệp duy trì thương hiệu yếu kém một cách vụng về, họ sẽ khiến khách hàng tức giận, đặc biệt là những khách hàng trung thành. Trên thực tế, hầu hết cố gắng phục hồi độ hấp dẫn của thương hiệu đều thất bại. Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, sau khi doanh nghiệp hợp nhất nhiều nhãn hàng và thay đổi “tầm cỡ” thương hiệu, từ nhãn hàng mang tính địa phương thành nhãn hàng mang tầm quốc gia, thì họ chỉ có thể duy trì thị phần ở mức khoảng 50% so với trước kia. Tương tự, khi những công ty lớn hợp nhất 2 thương hiệu, thì thị phần của thương hiệu hợp nhất luôn thấp hơn thị phần của 2 thương hiệu cũ cộng lại.
Sau khi xác định được tình hình rằng công ty hiện đang có nhiều nhãn hàng “thừa”, nhiệm vụ của nhà quản trị giờ đây là “giải quyết” chúng. Nirmalya Kumar đã có kinh nghiệm hơn 10 năm nghiên cứu về các chương trình quay vòng nhãn hiệu tại một lọat các công ty của Mỹ và Châu Âu như Akzo Nobel, Electrolux, Sara Lee, Unilever và Vodafone.